New Leadership: Holokratie macht alle zu Chef:innen und schafft Freiraum

Mitte 2016 haben wir uns für einen radikalen Schritt in unserem Managementkonzept entschieden: Holokratie. Dadurch haben wir uns als Gründer weitestgehend selbst entmachtet und allen anderen bei Raidboxes deutlich mehr Verantwortung übertragen. Ich erkläre dir heute, was uns zu dieser Entscheidung bewogen hat und warum radikale Schritte manchmal nötig sind.

Torben, Marcel und ich haben uns Mitte 2016 dazu entschlossen, auf ein gänzlich anderes Managementkonzept zu setzen als bisher: Die Holokratie. Der ein oder andere mag schon davon gehört haben – wohl aber meist in einem negativen Zusammenhang. Denn tatsächlich gibt es bei der Holokratie eigentlich nur zwei Möglichkeiten: Entweder sie setzt sich durch (wie bei Zappos) oder sie scheitert und wird komplett abgeschafft (wie bei Medium). Da Medien aber lieber über Fehlschläge als über Erfolge berichten, wird es meiner Meinung nach Zeit für einen Erfahrungsbericht aus erster Hand!

Mit Holokratie zu mehr Freiheit

Zappos, das amerikanische Zalando-Vorbild, setzt auf Holokratie. Wenn dann 20 Prozent der gesamten Belegschaft das Unternehmen verlassen, ist das erst einmal eine tolle (negativ angehauchte) Titelstory. Dass die verbleibenden 80 Prozent zu den Top-Mitarbeiter:innen zählen und wahrscheinlich noch einmal deutlich glücklicher sind, darüber wird leider nicht berichtet.

Eine andere Headline, die gerne für Holokratie verwendet wird, ist „die Organisation ohne Chef-Etage” (negativ). In Wahrheit ist aber genau das Gegenteil der Fall: Organisationen, die mit Holokratie arbeiten, sind voll von neuen Führungskräften. Die bessere Schlagzeile wäre also: „Organisation mit 100 % Chef-Etage“.

Research shows that every time the size of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15 percent. But when companies get bigger, innovation or productivity per employee generally goes down. So we’re trying to figure out how to structure Zappos more like a city, and less like a bureaucratic corporation. In a city, people and businesses are self-organizing. We’re trying to do the same thing by switching from a normal hierarchical structure to a system called Holacracy, which enables employees to act more like entrepreneurs and self-direct their work instead of reporting to a manager who tells them what to do.

– Tony Hsieh, CEO Zappos

Tatsächlich verspricht die Holokratie mehr Freiheit im Unternehmen. Sowohl für die neuen, als auch für die alten Führungskräfte. Wie genau das gehen soll, zeige ich dir in diesem Beitrag. Und ich schildere, warum Raidboxes sich zu diesem extremen Schritt entschlossen hat.

Kein Bock auf die Arbeit – Der Grund für den radikalen Schnitt

Wenn du dich in deinem Freundeskreis danach erkundigst, wie es im Job läuft, sind wahrscheinlich drei von fünf ziemlich unzufrieden. Die Quelle der Unzufriedenheit ist bei genauem Hinhören meist schnell ausgemacht: Alle sind genervt von ihren Vorgesetzten. Die zwei Zufriedenen sind dann übrigens meist selbst Führungskräfte. 😉

Dieser subjektive Eindruck bestätigt sich, wenn man sich die Ergebnisse der Gallup Studie 2016 anschaut: 85 Prozent der Deutschen gehen nicht gerne zur Arbeit und machen dann meist nur Dienst nach Vorschrift. Und da die Studie schon seit Jahrzehnten dieselben Daten erfasst, kann man auch gut sehen, dass sich an diesem Fakt in der Vergangenheit kaum etwas geändert hat.

All diese Erkenntnisse sind nicht neu und wurden von der Wissenschaft schon häufig belegt. Nicht umsonst gibt es schon seit Ewigkeiten Führungskräftetrainings, die genau solche Probleme beheben sollen. Allerdings können solche Trainings meiner Meinung nach nur die Symptome eines Problems lindern, das auf struktureller Ebene zu finden ist. Hervorgerufen wird es durch die Art und Weise, wie viele Personen heute arbeiten.

Die heutigen Führungskräfte – Immer im Nahkampf-Modus

Wenn man sich etwas genauer in die Management-Theorien einarbeitet, stellt man fest, dass es drei Arten der Führung gibt: die dialogische, die strukturelle und die kulturelle Führung. Die dialogische Führung beschreibt eine direkte Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter:innen. Das Führen und Aufrechterhalten des Dialogs ist in dieser Form der Führung ein großer Ressourcenfresser. Führungskräftetrainings setzen – meiner Erfahrung nach – häufig genau hier an. Doch die direkte Interaktion wird immer unwichtiger, wenn die strukturelle und kulturelle Führung perfektioniert werden.

Strukturelle Führung bezieht sich hingegen auf alles, was eben keiner direkten Interaktion bedarf. Hierunter fallen etwa allgemeine, dokumentierte Arbeitsanweisungen, vor allem aber Regeln und die Struktur des Unternehmens selbst. Wenn zum Beispiel die Leitung eines Call Centers beschließt, den Mitarbeiter:innen ein eigenes Budget für Rabatte und Sonderkonditionen zu gewähren, schafft das für jeden einzelnen mehr Freiheit und macht die Organisation dezentraler.

Kulturelle Führung bedeutet, dass Werte und Visionen geschaffen werden, nach denen das Unternehmen und dessen Belegschaft handeln. Die Kultur eines Unternehmens bestimmt unter anderem, welche Mitarbeiter:innen ausgewählt werden. Setzt sich ein Unternehmen also etwa den Wert Transparenz als Leitmotiv (wie es Buffer macht), dann wird ein Teammitglied, welches sich gegen eine Veröffentlichung seines Gehalts sperrt, wenig Chancen im Unternehmen haben.

Wird die strukturelle und kulturelle Führung betont, dann ist die Konsequenz weniger direkte Interaktion, dadurch weniger Potenzial für Missverständnisse und mehr Ressourcen für die eigentlichen Kernaufgaben. Ergebnis: das Team und die Geschäftsführung werden freier und zufriedener. Genau das verspricht die Holokratie.

Vier Gründe für unsere Holokratie-Entscheidung

Die Holokratie betont die kulturelle, vor allem aber die strukturelle Führung, und reduziert die dialogische Führung auf ein Minimum.

Dieses Versprechen war für uns Gründer natürlich sehr verlockend. Und unsere persönlichen Erfahrungen haben schließlich den Ausschlag für die Entscheidung gegeben:

1. Persönlichen Frust minimieren
2. Mehr individuelle Freiheit
3. Mehr Freiheit für uns Geschäftsführer
4. Bessere Skalierbarkeit und mehr Agilität

1. Persönlichen Frust minimieren

Vor einigen Jahren fragte Torben – Raidboxes Gründer und Geschäftsführer – bei seinem vorigen Arbeitgeber nach einer Beförderung mit mehr Verantwortung. Er hatte zu dem Zeitpunkt schon viele Monate für die Agentur aus Münster gearbeitet. Und das für ein unterdurchschnittliches Gehalt, dafür aber mit einer 60-Stunden-Woche. Statt einer Beförderung bekam er aber die Kündigung vorgelegt. Das Signal: Wer es wagt, Eigeninitiative zu zeigen oder der Bewertung der Geschäftsführung widerspricht, der wird gefeuert.

Für Torben war das allerdings ein Glücksfall und genau der richtige Grund, seine Unternehmerkarriere zu starten. Dieser Frust war prägend für Torbens Unternehmerlaufbahn und hat den starken Wunsch genährt, es im eigenen Unternehmen besser zu machen. Er wollte seinen Mitarbeiter:innen mehr Freiheit, mehr Verantwortung und insgesamt mehr Gestaltungsspielraum überlassen. Natürlich immer mit dem Ziel die Zufriedenheit beider Parteien und die Produktivität des Unternehmens als Ganzes zu erhöhen.

2. Mehr Freiheit für den Einzelnen

Für mich stand eineinhalb Jahre nach unserem ersten gescheiterten Startup-Projekt fest: Nie wieder angestellt sein! Die Freiheit hat sich einfach zu gut angefühlt. Ich hatte nie wirklich schlechte Erfahrungen in einem Anstellungsverhältnis gemacht, aber schon bei Bewerbungsgesprächen nach dem Studium hatte ich häufig das Bedürfnis, es anders – eben auf meine Art und Weise – machen zu wollen und die wichtigen Entscheidungen selbst treffen zu können.

Daher habe ich keine Lust jemanden “anzustellen”. Allein das Wort symbolisiert für mich Stillstand („an der Stelle“). Daher möchte ich, dass sich alle Teammitglieder bei Raidboxes wie Unternehmer:innen fühlen können. Das bedeutet für mich: Ergebnis- und Budgetverantwortung, die Freiheit, Fehler zu machen sowie die Freiheit, alles aus ihrem Bereich rauszuholen, was sie können und für richtig halten.

Und genau solche Persönlichkeiten benötigt man auch, um eine holokratische Organisation umsetzen zu können.

3. Mehr Freiheit für die Geschäftsführung

Für Marcel, unseren damaligen CTO mit über 15 Jahren Unternehmererfahrung, spielten solche Dinge sicherlich auch eine Rolle. Er hat aber insbesondere die Erfahrung gemacht, dass mit der Zahl der Mitarbeiter:innen auch der Arbeitsaufwand für die Führungskräfte steigt. Mit dem Ergebnis, dass weniger Zeit für die wirklich wichtigen Dinge bleibt.

Grund genug, bei Raidboxes alles anders zu machen und das Unternehmen so zu organisieren, dass er möglichst wenig gebraucht wird, um das Tagesgeschäft am Laufen zu halten.

4. Bessere Skalierbarkeit und mehr Agilität

Neben den persönlichen Gründen sind wir uns darüber bewusst, dass Agilität für uns Pflicht ist. Im Hostingmarkt kämpfen wir als David gegen Goliaths. Wenn wir nicht schnell wachsen, extrem schnell auf Kundenwünsche reagieren und Innovationen schaffen, ersticken uns die großen Unternehmen am Markt.

Die Versprechen, die die Holokratie gibt, sind also:

• mehr Freiheit für den Arbeitgeber und die Arbeitnehmerschaft
• mehr individuelle Verantwortung
• wenig direkte Führung
• sowie Agilität und Skalierbarkeit.

Und genau das war, was wir gebraucht haben!

Der Start in die Holokratie: Bisher hat es sich gelohnt!

All diese Gründe haben uns dazu bewogen, diesen radikalen Schritt zu gehen. Radikal deswegen, weil wir als Geschäftsführer unsere Weisungsbefugnis im klassischen Sinne abgeben und uns deutlich mehr auf die strukturelle und kulturelle Führung konzentrieren müssen, um unsere „Spannungen“ abzubauen.

Unser Fazit nach mittlerweile vier Jahren Holokratie: Bisher hat es sich gelohnt! Die Zufriedenheit in unserem Team ist sehr hoch und die Produktivität hat sich verbessert. Allerdings merkt man auch bereits, dass die Rekrutierung neuer Teammitglieder zumindest anders ist als bei klassischen Organisationen. Man muss sich viel mehr auf die kulturellen Faktoren der Personen konzentrieren.

Wie genau die Holokratie funktioniert und wie man die ersten Schritte in Richtung Implementierung geht, erkläre ich in meinem Artikel „Holokratie in Aktion – In 5 Schritten zum High-Performance-Team„. Weitere Informationen und unseren Vortrag vom WordCamp Köln zum Thema Holokratie findest du hier.

Wie sieht es in deinem Unternehmen oder deinem Freundeskreis aus? Kennst du die gleichen Probleme? Bist du vielleicht sogar selbst Gründer:in und hast gute oder schlechte Erfahrungen mit ähnlichen Konzepten gemacht? Ich freue mich auf den Meinungsaustausch!